超越产品，赢在解决方案
一个员工非常投入地工作，业绩也不错，所以公司就提拔他成为他所在的部门的经理，让他管理五个人。公司给他的任务，自然也增加了好几倍。一段时间下来，这个新经理几乎哭着找到总经理，说自己不想干了。
随着技术的进步与产业的成熟，可以发现，从之前的彩电、冰箱，到如今的手机、电脑，这些具有科技含量的产品都在大规模产业化中面临着同质化的激烈竞争，产品与产品之间的差异度不断缩小，产品利润也在不断压缩。与此同时，越来越多的客户需求从单一产品的需求转向了一站式的服务和完整的解决方案。
以服务为导向的解决方案能够让企业在同质化中脱颖而出，是众多企业立于不败之地的竞争法宝，因为以服务为导向的解决方案可以带来更多的价值呈现，并更好地满足客户的个性化需求，最终在差异化中锁定客户。
为客户创造价值
现在的稀缺资源是客户而不是产品，客户为王的时代正在来临。
过去靠机会野蛮生长的时代一去不复返,科技的高速发展使得企业的技术研发门槛不断降低，因此产品越来越同质化。许多企业试图通过产品质量和价值独特性使得自己的产品与众不同，然而，这是所有企业都会考虑的措施，当大家的方向都在同一维度上，企业将难以避免地求助于价格战来提高产品销量，该产品的销售收入或许会随之增长，但是利润也会变得越来越少。
刘祖轲告诉《世界经理人》，“产品供应商是简单地卖产品，从自己出发、从产品出发，靠规模、靠价格、靠推销、靠关系或佣金取胜，即使产品实现了销售，但是往往并没有为客户创造价值。”刘是深圳市南方略营销管理咨询有限公司董事长，著有商业畅销书《解决方案营销实战案例》。
而客户赚钱越来越难，甚至一些行业已无钱可赚，企业的观念必须转变，从过去赚客户的钱，到现在要想方设法帮客户赚钱。产品谁都会卖，而解决方案则不同，不再是单纯的卖产品，而是卖价值，即通过方案为客户创造价值。刘祖轲表示，客户价值就是真正以客户为中心，从客户角度出发，帮助客户省心、省事、省力、省钱。
面对客户复杂的需求，企业需要为客户量身打造出适合他们的方案。刘祖轲指出，“当你定位于一个解决方案的提供者，你就有可能为客户创造更多的价值，自己也获取更多的利润。”
西蒙顾和管理咨询公司中国业务部执行总监杨一安告诉《世界经理人》：解决方案，顾名思义，关键在于要能解决客户的问题。客户的问题和需求不尽相同，这要求企业在开发解决方案的时候，充分理解客户在使用产品中的痛点和未来的发展趋势，有针对性地开发相对应的解决方案。在过去几年中也看到过不少不成功的转型案例。其失败的原因也大多在于在制定解决方案的时候，没有站在客户的角度解决客户的问题。
“单纯地将硬件、软件和服务累加起来的拼凑方式是不能称之为解决方案的。”杨一安说，“你需要根据客户的需求来设计、规划以及实施方案，每个解决方案都是定制化的，这是一种截然不同的商业模式。”
杨一安指出，要从竞争中脱颖而出受到客户的青睐，差异化是关键。显而易见，提供多元化的解决方案可以更有效地和竞争对手进行区分，也是企业转型开拓新的收入渠道的好机会。
制造业服务化转型
信息技术革命的背景下，制造行业无法仅仅依靠有形产品自身的功能和质量来维持竞争力，制造业服务化已经成了全球产业发展的显著特点和趋势。
中国制造业正处于变革与转型的十字路口，一面是产能过剩的危机，一面是产品不能满足消费者需求。中国制造业企业同时面临着内部挑战和外部环境变化的双重压力，据世界银行公布的数据显示，2013年中国制造业增加值在世界排名第一，占比达到20.8%。然而，自2013年以来，我国规模以上制造业增加值连年下降，2015年这一数据为7%，今年一季度进一步下滑至6.5%。
现在有很多中国制造企业也提出以产品供应商转型解决方案服务商的口号。但是大部分还是以基于产品的延伸服务为主，缺乏“以客户需求为中心”的整体解决方案。服务化很大程度上受客户需求的驱动，这也是制造业服务化的基本动力。对于制造企业来说，向服务转型意味着重新思考如何为客户创造价值。而如何真正理解客户的需求，也是目前制造企业开发解决方案的一大难题。
中国企业要想做好转型，必须细致深入的挖掘客户需求，精准把握市场发展的趋势，确定明确的盈利模式，搭建高效的前台销售和后台支持等组织架构，实现有效的变革管理。
杰克缝纫机股份有限公司（以下简称杰克公司）是中国服装制造行业低增长背景下，服装制造行业转型的一个缩影。杰克公司是中国众多中小缝纫机械制造企业之一，与其他的竞争者一样通过与客户建立长期的关系、不断提高产品质量而获得销售订单。尽管公司位于中国服装产业最集中、经济最活跃的浙江地区，然而杰克公司长期受到中外企业的夹击，2006年，该公司经营业绩不仅远不如飞马、重机等外资企业，相较国内的中捷、标准等企业也明显靠后。杰克公司开始改变“以生产和销售为导向”的业务模式，走向“以客户和市场为导向”的业务模式。
杰克公司CEO阮积祥有句经典的话，“即使损失单子也要把服务做上去”。杰克公司从单纯的卖缝纫机设备转向以产品线完善、技术先进、缝制一体化方案设计的解决方案服务商。转型同时为杰克公司带来了巨大的经济效益: 自2010年以来连续6年全球销量遥遥领先，连续3届行业综合实力位居第一。2013年杰克国内市场实现110%的增长，试点区达到200%以上的增长，销售额增长50%。
刘祖轲告诉《世界经理人》，“杰克公司转型解决方案服务商，其出发点立足于客户，营销方式为专家顾问式营销，靠方案和价值成交，价值承诺主要是‘产品+服务’，服务为售前、售中及售后全过程，靠有差异的定制化取胜。”
伴随着电子制造业而兴起的电子制程业一样如此，在最初电子制造业不景气时，企业依旧以传统的杀价方式对和竞争对手争夺客户，面临多重危机。作为行业的翘楚，新亚电子制程股份有限公司（以下简称新亚制程）一样面对着经营问题。一方面, 新亚制程面临着内部管理问题。对客户需求的认知不足，导致其产品不能反映市场需求。另一方面,市场迹象显示客户不再满足于传统的产品,导致核心市场的利润下滑,同时市场份额遭到新竞争对手的不断蚕食。
转型难题摆在了新亚制程时任董事长王殿甫的面前，王殿甫意识到，面对市场上涌现的大量产品提供商,客户更期望整合——需要有人来帮助他们把功能的单一、分离的系统连接起来。新亚制程的转型之路由此切入,转型的目标是: 通过提供制程解决方案，协助客户解决研发、生产过程中的遇到的种种工艺问题，与电子制造企业达成更紧密的合作关系，增强客户依赖度，超越供应商与电子制造企业间单纯的产品买卖关系，提升产品和服务的可用性,最终为客户提供整合式、随需应变的解决方案,为客户带来更多的价值。
通过坚持不懈的努力,新亚制程从2007年到2009年，业绩每年实现30%以上的增长，并于2010年成功上市，到如今已经成为一家领先的电子制程综合服务商。刘祖轲曾参与了新亚制程的转型，对此，他向《世界经理人》总结道：市场经济中，任何一种产品或一家企业要想获得成功，都有自己的制胜之道。但如果要想做大、做强，那就要站在客户的角度思考问题，在合作过程中真正替客户解决实际问题，让客户省心、省事、省钱。
解决方案销售项目化
杨一安认为，在将解决方案推向市场的时候，企业需要重新审视定价和销售模式，着重解决以下几个问题：一，解决方案的价值是否明晰，如何量化附加值；二，客户的支付意愿是多少；三，原有的定价模式是否还可行，是否应该考虑新的定价方法和计价方式；四，原有的销售渠道和团队是否还适合推动新产品销售，应该做怎么样的调整等等。
在制造业向服务转型中,华为绝对是值得中国企业学习的一大典范。2012年，华为已超越爱立信成为全球第一大电信设备商，2015年，华为在世界智能手机的市场份额跃居至第三位，成为仅次于三星和苹果的全球第三大厂商。1987年，华为在深圳初创时注册资金只有2万元，2015年华为全年销售收入3950亿人民币(约608亿美元)，净利润达369亿元人民币（约合57亿美元）。
曾在华为亲身工作过的刘祖轲认为，华为今日成功最重要的一点原因是：华为的解决方案营销（华为内部称之为销售项目管理），也就是说，华为以“卖项目”的方式卖解决方案，把每笔业务当做一个销售项目，全面开展销售项目管理。在销售项目管理中，华为高度采取目标导向的思维方式，每个项目设有基本目标、摸高目标及挑战目标。比如一笔业务这次可以不签单，但必须阻击竞争对手，达到搅局的目的。华为也十分重视销售项目的分析与策划，在项目背景分析基础上制定的策略要针对客户需求并具有竞争性，站在客户和竞争对手的角度逆向思考，制定行之有效的解决方案、商务等策略。
刘祖轲表示，在市场化环境中杀出来的华为，深谙客户管理法则，并被华为发扬到无与伦比的极致。华为的一位顾问曾写过一篇题为《为客户服务是华为存在的理由》的文章，任正非在题目上加了两个字，变成《为客户服务是华为存在的唯一理由》。任正非在最新版的“致新员工书”中写道：华为文化的特征就是服务文化，谁为谁服务的问题一定要解决。服务的涵义是很广的，总的是为用户服务，但具体来讲，下一道工序就是用户，就是您的“上帝”。
制造企业过渡到服务型企业，要从根本上真正树立以客户为中心的理念，刘祖轲告诉《世界经理人》，定位上要远离产品供应商，选择解决方案专家定位，坚定不移地从事解决方案营销。提供“产品+服务”，提供方案，提供价值，开展售前、售中、售后全方位服务；业务模式上颠覆式创新，彻底抛弃个人单帮模式，实施由业务、技术支持及交付服务三方构成的“铁三角”业务模式。
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